食品スーパーのトーホーストア（神戸市東灘区）は、新型コロナウイルス禍によるニューノーマル（新常態）を見据えた店舗を同市灘区に新設した。「時短」「健康」をテーマにした売り場を設け、総菜やカット野菜などの品ぞろえを強化。日本酒をはじめ酒類も充実させ、家飲み需要を取り込む。　「トーホーストア阪神大石駅店」を同駅高架下で開業した。売り場面積は８４４平方メートルで、年商目標は６億５千万円。同社の新規出店は約２年ぶり。
　時短商品は仕事帰りの駅利用者らがターゲット。自宅での夕飯、翌朝の朝食向けに総菜やカット野菜の品ぞろえを増やした。電子レンジで温めるだけで食べられる商品のコーナーも初めて設けた。　
　家飲み需要もにらみ、クラフトビールや海外ビールなどアルコール類を増強。地元・灘五郷にある酒造１０社の日本酒を一堂に集めたコーナーも開設した。新型コロナ禍で健康食品への注目が高まったことを受け、ナッツや海藻類、ドライフルーツも増やした。
　同社は「感染の再拡大で自宅消費の傾向がさらに高まっている。時短や健康増進につながる品ぞろえを他店でも強化していきたい」としている。

　兵庫県内で食品スーパーを展開するマルアイが、加古川市神野町の本社で建設を進めていた物流拠点「ロジスティクスセンター」が２０日、完成した。３階建て延べ２万３千平方メートルに冷蔵・冷凍庫を備え、全店舗に生鮮食品や総菜を配送する。１１月から稼働する。
　県有地などを取得し、敷地約６・５ヘクタールのうち約２・８ヘクタールの区画を先行開発し、昨年５月にセンターを着工した。併設して今年２月、本社を同市加古川町から移転し、新店舗も開いた。土地取得などを含めた総投資額は約１００億円。
　これまで食品会社に依頼していた店舗への配送を自社で一括管理することで、必要な数を適時に納品できるなどの効果が見込めるという。運営は物流管理会社に委託する。
　センター稼働により、現在の６２店舗売上高６７０億円から、３年以内に７０店舗８００億円を目指す。今年５月に就任した藤田佳男社長は「センターを成長のシンボルとし、さらに店舗網を広げたい」と話した。

　経営不振のため昨年十月に閉鎖された姫路市の複合型飲食施設「姫路ひろめ市場」跡に、地元スーパー・銀ビルストアー（本部・姫路）が出店することになった。十八日、同社が発表した。同市場の閉鎖後、再出店が決まったのは初。四月から改装し、五月の連休明けの開店を目指す。
　出店するのは、同社が展開する食品スーパー「ボンマルシェ大手前店」（仮称）。店舗面積は同市場跡一階の延べ約千百三十平方メートル（うち売り場は八百平方メートル）。
　高齢者や少人数世帯が多い中心市街地の立地を踏まえ少量パック商品を充実させるほか、播磨産の食材もそろえ、郊外の量販店に対抗する。年間売り上げ目標は約十億円。
　銀ビルストアーの大塚英木社長は「中心市街地は厳しい状況にあるが、地元企業として活性化に役立ちたい」と話しており、同市場の運営会社社長や管財人に出店を申し入れた。
　同市場は二〇〇三年四月、ダイエー跡地にオープン。飲食や雑貨、スーパーなど計五十二店が出店したが、客足が伸びず、昨年十月、破産宣告を受けた。元出店者の一部が賠償請求を起こしている。

　スーパーの撤退で買い物環境が悪化している宍粟市波賀町などで８日から、軽自動車を利用した移動スーパー「とくし丸」の運行が始まる。スーパー「カワベ山崎店」（同市山崎町三津）を拠点に、利用希望があった約１２０世帯の玄関先まで週２回訪問する。
　徳島市の企業がノウハウを提供する移動スーパーで、カワベの西播磨の店舗では４台目。販売エリアは山崎町の北部と南部、一宮町南部、波賀町南部で、生鮮食品や総菜、日用品など約６００品目を、店舗での定価に各１０円を上乗せした価格で販売する。
　車の運転や販売は、個人事業主の置塩賢二さん（４８）＝姫路市夢前町＝に委託する。置塩さんは会社員として電気工事の仕事をしていたが、買い物に困っている高齢者らの役に立ちたいと今年６月に退職。とくし丸の運行事業に応募し、同店を拠点に活動することになった。
　７月からカワベの従業員らと４人で約６千軒を訪問し、需要を調査。利用希望者が採算ラインの１２０軒を超えたことで運行が決まった。
　置塩さんは「お客さんと会話できるのが楽しみ。高齢者の見守り活動にも協力したい」と話していた。

　午後６時以降、品切れＯＫ―。淡路島内にスーパー８店舗を展開するマイ・マートが、こんな社内方針を鮮明にしてから８年になる。
　洲本市納の店舗をのぞいた。閉店まで２時間を切った午後６時すぎ、すしコーナーのにぎりずしパックは残り一つ、総菜売り場の陳列棚は半分以上が空だ。
　岩本裕介店長（３４）が、前日に売れ残って廃棄する商品を手にした。かまぼこと漬物の２品。「数年前まで、買い物かご３個分くらい出るのが当たり前だった。今は年に何度かゼロの日もある」と話した。
　持続可能な開発目標（ＳＤＧｓ）が国連サミットで採択されたのが２０１５年９月。マイ・マートの変革スタートは１３年ごろで、食品ロス削減の機運が盛り上がる前だった。一つでも多く売ろうと、閉店間際まで品ぞろえを保つのが当時の常識だった。廃棄が出るのは仕方ないとされていた。
　電機メーカーの技術者を経て０８年に入社した橋本琢万社長（４２）は、現場で１日に出る廃棄商品の多さに驚いた。「もったいない。一つ一つの商品を大切にしたい」と感じていた。午後６時以降、陳列棚が空になっても新たな品出しはせず、総菜を追加して加工するのもやめた。「客に受け入れられるのか」。不安がる従業員もいた。
　大学院で人工知能（ＡＩ）を研究した橋本社長が、商品の需要を予測するシステムを作った。過去の売り上げの推移、天候との関係性などをＡＩが分析する。日々、客が買い求めるであろう数をはじき出す。
　売り場の責任者は、タブレット端末に表示される予測を基に、地域イベントなどＡＩが考慮できない情報を加味し、実際に発注する数を入力。販売機会の損失が拡大しないようにする。
　売上額に対して廃棄商品の金額の割合を表す「ロス率」は約２％となり、取り組み以前の約１０％から大幅に減った。売り上げは維持できているといい、橋本社長は「採算を考え、企業活動として続けられるかが重要だ」と話す。